今天我们讨论选品战略，并不是因为消费正在走向某一个方向，而是因为多个消费逻辑正在同时存在。在这样的环境中，零售的挑战不再是找到趋势，而是如何在分层并行的现实中，构建一套不被撕裂的判断体系。

过去，信息不透明、选择有限，渠道本身就代表价值，消费者更关心“在哪里买”。而今天，好商品越来越多、同质化速度极快，价格高度透明、随手可比，选择反而成为负担。在这样的环境下，消费者真正缺少的已不是商品或信息，而是一个更根本的问题——我该信谁。

在今天的消费环境中，零售渠道本身需要像打造品牌一样，持续强化自己在消费者心中的形象与定位。它不再只是交易的发生地，而是通过稳定的选品判断、一致的价值取向和可被反复验证的体验，在消费者心中建立起值得信任的品牌心智。

全家进入中国大陆 20 年，门店数量近 3000 家，其中超过 85% 为加盟门店。如果用传统“选品官”的框架去理解全家，它或许并不显得足够“潮”、不追逐“前沿爆品”，也很少强调强烈的个人风格。但恰恰相反，全家的选品能力非常强，只是这种强，不体现在单一爆款，而体现在稳定、体系，以及日复一日的高频决策之中。在高频消费、低客单价、强加盟约束的现实条件下，全家并非简单地“选商品”，而是通过选品，构建一套可被信任、可被依赖的日常生活系统——从早餐到宵夜，从效率到情绪安放。

本场分享将从“一天的生活”出发，探讨全家如何通过时间段划分、场景化选品与会员数据反推商品结构，在规模化运营中持续优化消费体验，并回答一个核心问题：当 85% 是加盟店，选品官真正要为谁、为哪一刻、为哪一种生活状态做决策？

尚泰集团是泰国第二大零售集团（仅次于 CP ALL），业务覆盖亚洲与欧洲多个市场。2023 年，Central Retail 全球收入达 2530.15 亿泰铢，持续保持稳健增长。在泰国本土市场，尚泰旗下超市品牌 Tops 构建了从社区型到高端精品的多层级业态体系，包括 Tops Daily、Tops Market、Tops Food Hall 及 Tops Fine Food，以满足不同消费层级与生活方式人群的需求。

在这样一个业态高度丰富、客群分层显著的零售体系中，选品所面临的挑战，已不再只是“为某一家门店挑选合适商品”，而是如何在不同价格带、不同消费频率、不同审美与期待之间，构建一套既具差异化又保持内在一致性的选品体系。当同一集团既要服务高度日常化的社区消费，又要满足对品质、风味与审美高度敏感的高端客群时，选品标准如何设定？哪些判断需要因业态而异，哪些原则必须保持统一？选品官在多业态集团中，究竟是商品的分配者，还是判断体系的设计者？

本场演讲将基于尚泰零售在多业态并行运营中的实践经验，探讨选品体系如何在复杂业态结构下避免碎片化，并进一步思考，多层级零售体系中，选品官角色与能力边界的变化，以及这一经验对其他市场与零售模式的启发

在信息爆炸的时代，任何一次食品安全事件都会被瞬间放大。 信任的消耗速度，正在远快于企业修复它的能力。

因此，一个坚实、稳定、且具备灵活响应能力的生产与供应体系，正成为零售与品牌最核心的底层能力。

在中国市场，高品质零售曾长期建立在一个相对稳定的前提之上：优质商品本身具备共识，懂得品味的消费者会主动靠近，买手的判断天然被视为价值所在。然而，这一前提正在发生变化。疫情之后，原本稳定的核心客群出现分化与流失，消费结构与生活方式发生显著改变。与此同时，线上渠道能力的薄弱进一步放大了高品质零售与新一代消费者之间的沟通断层。在这一背景下，以判断力和专业经验为核心的买手制，在规模化运营中开始直面更为复杂的现实挑战，包括现金效率、组织治理以及供应商合作模式等问题。对于 city 'super 而言，问题已不再只是如何持续选到“好商品”，而是如何在客群变化与经营约束并存的环境中，重新建立被理解、被选择、被长期信任的零售关系。这也意味着，买手制需要从单一的选品机制，升级为一套可被组织承载、可被系统管理、并能够与供应商形成长期共建的协作模式。

本场演讲将结合 city 'super 近几年在中国市场的实际调整经验，围绕买手制在当下所面临的核心挑战展开讨论，包括组织体系的重构、买手判断与现金管控之间的平衡、供应商关系从博弈走向协作的转变，以及高品质零售如何在新的消费环境中重新与目标客群建立有效沟通。

在京东这样一个高度规模化的平台体系中，数据、效率与供应链能力是自有品牌发展的核心优势。但在食品这一高度依赖感性判断与长期积累的品类中，规模化系统是否也会带来新的约束？本话题将从京东自有品牌的实际经验出发，讨论平台在不断放大的过程中，哪些能力反而变得更难，以及这些挑战如何影响食品选品与创新的长期决策。

•在海量数据面前，哪些信号反而不值得被相信？在搜索、点击、转化、复购这些指标中哪些是短期噪音，不适合直接指导新品？

•当数据不断指向“更快、更便宜、更同质”，平台如何保留长期产品方向？

•食品这种“慢变量品类”，数据到底应该走在前面，还是走在后面？哪些食品趋势，数据天然是滞后的？情绪、健康、文化变化，京造是如何提前捕捉的？数据在食品选品中，更适合做发现工具还是验证工具？

•平台规模越大，哪些能力反而变得更难？食品创新很多是：小批量多轮试错不稳定结果而京造的系统是为：稳定履约可预测质量大规模复制而设计的。京造在哪些地方选择“坚持规模”？又在哪些地方，刻意放弃规模，保留多样性？

生鲜电商战火纷飞，叮咚买菜战绩可查。在高度竞争、频繁洗牌的前置仓赛道中，叮咚买菜并非依靠激进扩张存活下来，而是逐步将商品经营转化为一套可计算、可验证的数字化系统。目前，叮咚在全国运营超过 1000 个前置仓，单仓平均管理约 4000 个 SKU，每 24 小时系统都会对所有仓点、全部商品进行一次需求预测，并直接驱动采购、生产与调拨决策。到 2023 年底，前置仓约 90% 的采购已由系统自动完成，在极端天气等复杂场景下，预测准确率仍能保持在 85% 以上，同时将整体损耗率长期控制在 1%–2%。在这样的规模与复杂度下，选品已不再是依赖经验的判断题，而成为一套必须由系统持续计算与校准的工程问题。

本场分享将聚焦三个核心问题：

第一，数字化系统如何改变选品的颗粒度与节奏——从上新、测试到下架，选品如何被转化为一套可快速试错、持续迭代的机制；

第二，SKU 不只是数量问题，而是结构问题——系统如何帮助不同城市、不同仓点动态校准 SKU 结构，在单量、客单、复购与毛利之间取得平衡；

第三，数字化如何真正支撑自有品牌与差异化商品开发——哪些数据被用于定义“值得自研的商品”，又如何控制创新失败的成本与风险。

Chris 是少数完整走过从一线买手到集团 CEO 路径的管理者。在成为 CEO 之前，他长期站在商品选择的最前线，亲手做出无数“是否上架”的判断；而当角色转向集团管理与企业经营，他必须思考的，已不再是某一个产品的成功，而是如何让组织在更长的时间里，持续做出正确的产品判断。

在这场演讲中，Chris 将结合自己从个人决策者到组织领导者的经历，分享他如何将依赖经验与直觉的个人判断，转化为可被复制、可被校准的组织能力；以及在追求差异化与爆品的过程中，零售企业应如何在速度、规模与长期价值之间做出取舍。

这并不是一场关于“如何打造爆品”的方法论分享，而是一场关于判断如何进入系统、并在组织中被持续放大的讨论。

就在不久前公布的 2026 年国际美味大奖（Superior Taste Award）评选中，麦臻选共有 8 款核心产品脱颖而出，其中两款产品获得三星非凡这一最高荣誉，另有多款产品分别获得二星卓越与一星值得关注奖章。

Alex 打动我们的，是他始终把产品当成一件值得被认真对待的事。在他的工作中，产品不是 KPI 的载体，而是一连串需要被反复追问的问题：什么是真正的好吃？什么样的健康是有意义的？哪些味道值得坚持，哪些“看起来正确却缺乏灵魂”的选择应该被拒绝。这些判断并不止于理念，而是真实发生在选品、决策与组织协同中的日常实践。

他所代表的，并不是一套可以被快速复制的爆品公式，而是一种正在行业中逐渐稀缺的产品价值观——从个人味觉出发建立判断标准，从真实体验出发推动组织决策，在成本与效率的压力之下，依然为产品本身保留尊严。这种对产品的执念，并不张扬，却长期而稳定。

当产品判断已经成立，谁来替它走完“被看见”的那一公里？

草莓盒子蛋糕、HPP 红心苹果汁、小青柠汁，看似分属不同品类，却走出了一条高度相似的路径：从被追捧的爆款，走向被反复选择的长期畅销品。

通过对这类产品的拆解，我们发现，真正能穿越爆款周期的产品，往往并不依赖持续制造声量，而是在味觉成立、使用频率、价格带选择与体验一致性上，完成了从“被看见”到“被需要”的转变。

这场讨论试图回答一个对所有品牌和产品负责人都更重要的问题：

当热度退去之后，什么样的产品，依然值得被长期做下去？

基于对近 60 万件商品的长期销售数据分析，以及对“爆款之后仍能持续被选择”的产品结构研究，我们尝试做一件行业里很少有人做的事——不预测趋势，而是提出判断。

在这一环节中，我们将发布若干个面向 2026–2027 年的“潜力单品概念作品”。它们并非现成商品，而是基于已被验证的长红共通性，对未来产品形态、使用场景与消费动机的系统性推演。

这些概念作品，代表的是如果从今天开始认真做产品，哪些方向更有可能穿越热度周期。